此刻的项目经理 ，太吓人了。他们到底做了什么操作 ，才走上了这个苦逼的岗位 ？
非官方钻研批注 ，成为项目经理 ，只怪当初比其他人多想了那么一点点。这一微幼的区别 ，造就了日后的全能背锅侠。
1
为什么你是项目经理 ？
你听过经典的买土豆故事吗 ？
张三和李四同在一家店铺工作 ，一样的薪水。一段功夫后 ，张三青云直上 ，李四没有起色。李四想不通：老板为何偏疼 ？
李四
老板说：“李四 ，你此刻到集市 ，看看今天早上有卖土豆的吗 ？”
一下子 ，李四回来汇报：“只有一个农夫拉了一车土豆在卖。”
“有几多 ？”老板又问。
李四没问过 ，因而连忙又跑回市集 ，而后通知老板：“一共40袋。”
“价值呢 ？”“您没有叫我探听价值。”李四冤屈地说路。
张三
老板又把张三叫来：“张三 ，你此刻到集市 ，看看今天早上有卖土豆的吗 ？”
张三很快从集市上回来了 ，他一口气向老板汇报：“今天集市上只有一个农夫在卖土豆 ，一共40袋 ，价值是8毛5分钱一斤。我还顺便带回来一个让您看看。”
张三边说边拿出土豆 ，“我想这么便宜的土豆肯定能够赢利 ，凭据我们以往的销量 ，40袋土豆在一个星期左右就能够全数卖掉。并且咱们全数买下还能够再适当优惠。所以 ，我把那个农夫带来了 ，他此刻在名义等您回话呢……”
看到这 ，李四默默低下了头。
拥有较强执行力 ，并能阐扬主观能动性的人 ，往往能抓住机遇 ，过度到下一阶段急剧成长。好多时辰 ，项目经理只是比别人多想了一步 ，或者几步。
2
项目经理指令要下达明显
拥有指标导向
项目经理90%以上的功夫都是在沟通和下达一些指令 ，但你真的把指令表述分了然吗 ？是否还必要成员自己去暗自揣摩体味呢 ？
上述故事 ，老板的指令是：看看今天早上有卖土豆的吗 ？
李四确认了“只有一个农夫拉了一车土豆在卖”。但老板查核的指标却不止于此 ，还有商品质量、数量、价值、将来销售战术等未说出口的隐性指标。
一个优良的项目经理 ，不应该去依赖成员的领悟能力来实现工作工作 ，不能如果每个成员都像张三一样善解人意 ，可能时刻领会到你的隐形需要和指标 ，即便是这样 ，也不能保障 ，需求与真实意图之间的差距还有多大。
指标是什么 ，多久实现 ，实现到什么水平 ，指令下达应明显 ，领略无误。指令颁布越明确 ，越能有效削减执行误差。
正是基于此共识 ，项目治理中的10大知识领域 ，每一个都是指标导向。它强调：具体可衡量的指标 ，并明确截止期限。这一治理模式的执行 ，有利于团队越发高效地工作 ，也为将来的绩效查核造订了指标和查核尺度。
3
项目经理要知人用人
使团队效益最大化
项目经理的职责是什么 ？
是为团队提供支持和援手 ，使他们可能高效的实现项目打算。
所以 ，项目经理的绩效取决于团队成员的幼我绩效 ，体此刻团队成员的成长上。项目经理必要相识员工的分歧需要、规划及主题能力 ，针对分歧成员的成熟度 ，指派分歧的项目工作。
“没有不好的士兵 ，只有不好的将军” ，具体到项目治理 ，没有不好的成员 ，只有不好的项目经理。
有位项目经理对团队里一成员很有定见 ，两人沟通也不顺畅 ，各执己见 ，甚至影响到了项目进度。
后来公司老总和这位成员发言发现 ，这位成员的业务能力很强 ，便提议将其调到销售部 ，后来该成员在新部门阐发极度杰出。
用人所长而非用人之短 ，治理活动能力最具效能。项目治理就是一种能力的分配。将合理的岗位分配 ，适当的资源分配 ，为团队谋取到最大的利益 ，成员能力有绩效。
4
团队执行力差
项目经理首先要审视自己
团队执行力差 ，好多时辰问题并不单在成员身上 ，另一方面：项目经理未能提取有效的共同指标 ，工作分配也没有效人所长 ，或自身不足辅导力等。
因而 ，当团队的效能低时 ，项目经理首吓爪检视自己。
工作指标是否明确清澈 ？
是否成立了合理的绩效流程 ？
是否可能阐扬每幼我的优势 ？
自身是否设计了通顺的沟通和汇报的渠路 ？
是否把握了治理技术 ，并推广责任 ？
各人在一路工作至少该当营造一个和谐欢乐的氛围 ，当团队相信你的时辰 ，当你相信团队的时辰 ，或许就是“高低同心 ，其利断金”。
项目经理最沉要的能力是为成员创造出更大、更自由的幼我空间 ，并由此获得团队的共同成长。他们不用事必躬亲 ，而是全力给他人授权赋能 ，疏导和协调成员 ，使他们阐扬自己最大的价值。
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